Onderstromen zijn overal en altijd aanwezig, heel sterk en ontzettend van invloed op situaties. Moet je er altijd zicht en grip op hebben? Nee, dat hoeft niet. Zo lang het goed gaat, blijf vooral doen wat je doet.
Gaat er iets wringen of vastlopen? Kijk of je het anders kunt doen. Als dat niet lukt, patronen zich herhalen of gewijzigd gedrag niks uithaalt, dán is het wijs om naar de onderstroom te gaan kijken.
In de onderstroom van een organisatie bevinden zich drie dingen:
-
- Gebeurtenissen uit het verleden
- Overtuigingen over hoe moet of hoort
- Beelden over de toekomst
Alle drie worden onbewust gevoeld of gedacht door ‘het collectief’. Dit stuurt vervolgens het gedrag en dus de werkelijkheid aan.
Een voorbeeld uit de praktijk:
Het bestuur van een vereniging heeft een stabiel aantal trouwe leden. Toch wordt het steeds moeilijker mensen enthousiast en gecommitteerd te krijgen voor ofwel een bestuursfunctie dan wel praktische hulp. Men overweegt een nieuwe koers.
De Bovenstroom
Tijdens een hei-dag met bestuur en leden, blijken er veel ideeën te zijn voor activiteiten. Leden tonen zich met wat aanmoediging bereidwillig voor inzet. Het resultaat van de dag is een mooi overzicht van kansen en mogelijkheden voor de toekomst. Niks aan de hand, toch?…
De Onderstroom
Naast de hei-dag is een onderstroomscan uitgevoerd die een interessante dynamiek liet zien:
De oprichter vertrok enkele jaren geleden en het voortbestaan van de organisatie was in gevaar. Men besloot vanuit een reddingsplan als vereniging verder te gaan. Drie leden sprongen in het zadel als bestuur en zette de schouders eronder vanuit het idee ‘als wij het niet doen, doet niemand het’.
De situatie stabiliseerde en een gezonde vereniging ontstond. Drie jaar later begon het echter te wringen; het bestuur moest álles voorkauwen en kreeg leden niet echt in beweging.
- De overtuiging ‘als wij het niet doen, doet niemand het’ bleek onbewust nog de drijvende kracht achter het gedrag van het bestuur. Ze vroegen leden ook nauwelijks om hulp. Als ze dat al deden, droegen ze niet de gevoelsmatige verantwoordelijkheid over. Dit voelden de leden onbewust en gingen zich ernaar gedragen. Het werd een selffulfilling prophecy.
- Vanuit de ‘reddingsoperatie’ enkele jaren geleden, richtte het bestuur zich onbewust nog steeds vooral het in stand houden van de organisatie op korte termijn. Logisch vanuit hun oorspronkelijke rol als redders, maar inmiddels (door het eigen goede handelen!) niet meer van toepassing. De organisatie bevond zich in een nieuwe fase en had behoefte aan richting, hernieuwde structuren en een blik op de toekomst. De hei-dag liet zien dat de leden inderdaad vol ideeën hierover waren.
Het werd tijd dat het bestuur ontslagen werd van hun rol als crisismanagers. Ze mochten daarvoor een groot applaus met veel dankwoorden in ontvangst nemen. Een waardevolle periode werd afgesloten. De bestuursfunctie kreeg een nieuw takenpakket, passend bij deze fase de organisatie en ieder mocht opnieuw voor zichzelf nagaan; welke rol past bij mij?
Het resultaat? Een voldaan bestuur dat zich gewaardeerd voelde. Een opgefriste bezetting van bestuursfuncties en bevlogen leden die naar voren stapten.
Zo zie je: als het boven water stagneert, kun je onder water weleens de sleutel vinden. Krijg je die te pakken? Dan kan alles zomaar in een heel ander vaarwater terechtkomen.
Wil jij dat ook voor jouw team of organisatie? Interesse? Leg je situatie aan me voor en ik geef je vrijblijvend advies over of en wat ik voor jullie kan betekenen.
Stralende groet,
